Toda empresa tem um cemitério que não aparece no balanço. Nele estão projetos que, em algum momento, foram apresentados como fundamentais para o futuro da organização: um novo sistema, um modelo de gestão, um programa de transformação cultural, uma plataforma de conhecimento e, mais recentemente, várias iniciativas de inteligência artificial. A parte incômoda é que muitas dessas ideias eram boas.
O problema é que criamos o hábito de tratar a decisão de mudar como se a mudança já tivesse acontecido. Entre escolher um caminho e conseguir percorrê-lo de forma consistente existe uma parte menos visível, e bem menos charmosa, do trabalho: conhecimento, processos, ferramentas, governança e pessoas preparadas para operar de outra maneira. Quando isso não é construído, a novidade chega, mas a organização continua funcionando com a lógica antiga.
Então aparece uma explicação muito conveniente: “resistência à mudança”. Ela existe, claro. Mas às vezes estamos chamando de resistência aquilo que é falta de capacidade. Pedimos às pessoas que trabalhem de uma forma nova sem mudar o contexto em que elas decidem, sem organizar o conhecimento de que precisam e sem criar espaço para que aprendam a fazer diferente. Depois nos surpreendemos quando, passada a fase de implantação, os velhos comportamentos reaparecem.
É aqui que faço uma distinção que considero útil: operação é conseguir fazer hoje; capacidade é continuar conseguindo fazer amanhã. Uma empresa pode operar algo porque há um projeto, uma consultoria, uma pessoa-chave ou um esforço extraordinário sustentando aquilo. Ela tem capacidade quando consegue repetir o resultado sozinha, de forma previsível, mesmo depois que esse apoio desaparece. Em IA, por exemplo, não basta implantar uma ferramenta e ver algumas pessoas usando; é preciso saber onde faz sentido usá-la, quem decide, quais critérios seguir, como formar novas pessoas e como melhorar o processo ao longo do tempo.
Antes de perguntar “o que vamos implementar?”, talvez valha fazer uma pergunta mais difícil: o que esta organização precisa ser capaz de fazer depois que isso estiver implementado? A diferença parece pequena, mas muda o centro da discussão. A primeira pergunta termina na entrega. A segunda obriga a pensar no que precisa permanecer.
No fim, talvez a melhor medida de uma transformação seja bem menos sofisticada do que muitos dashboards sugerem: o que esta empresa consegue fazer hoje que não conseguia fazer antes, e continuará conseguindo fazer daqui a dois anos? Se a resposta depender da presença permanente de algumas pessoas, do projeto ou do fornecedor, provavelmente ainda não construímos uma capacidade.
Capacidade faz o resultado sobreviver.